تعریف مهندسی مجدد
در مورد تعریف مهندسی مجدد بین کارشناسان و متخصصان امر اتفاق نظر کامل وجود ندارد و تعاریف گوناگونی برای آن ارائه شده است، در زیر نمونه‌هایی از این تعاریف آمده است:منگانلی و کلین:« طراحی مجدد ریشه‌ای و سریع فرایندهای استراتژیک و ارزش‌افزای کسب و کارــ و سیستم ها، سیاستها، و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنها ــ به منظور بهینه سازی جریان کارها و افزایش بهره وری در یک سازمان.»اُبُلنسکی: « مجموعه کارهایی که یک سازمان برای تغییر فرایندها و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختاری افقی، میان فعالیتی، مبتنی بر تیم و مسطح تبدیل شود که در آن، همه پردازشها برای جلب رضایت مشتریانن صورت می گیرد.»پِپارد و رولاند: «مهندسی مجدد یک فلسفه بهبود است که هدفش دستیابی به بهبودهای مرحله‌ای در عملکرد به وسیله طراحی مجدد فرایندهاست و در این طراحی مجدد، سازمان می‌کوشد فعالیتهای ارزش‌افزا را به حداکثر و دیگر فعالیتها را به حداقل برساند. این رهیافت میی تواند در سطح یک فرایند منفرد و یا در کل سازمان به کار گرفته شود.»مایکل همر و چمپی: «باز اندیشی بنیادین و طراحی مجدد و ریشه ای فرایندها برای دستیابی به بهبودهای چشمگیر در معیارهای حساس عملکردی مانند هزینه، کیفیت، خدمت و سرعت » این تعریف یکی از بهترین شرح های مهندسی مجدد می باشد که به تعداد قابل ملاحظهه ای در مجلات آورده شده است مایکل همر ۴۴ کلمه ی کلیدی را در تعریف خود آورده که عبارت انداز:
بنیادین
مهندسی مجدد راهی برای رسیدن به بهبودهای جزئی نمی باشد بلکه برای رسیدن به تحولی بزرگ می باشد.
فرایندها
مفهوم مهندسی مجدد
استفاده از آخرین تکنولوژی در فرایندهای موجود راه حل معتبری برای حل مشکل نیست، راه حل آن در تفکر و باز اندیشی مجدد فعالیت ها و برای ایجاد بنیانی برای فرایندها می باشد. طراحی مجدد فرایندها بصورت کارا، فعالیت های غیر ضروری را حذف نموده و فعالیت های فرایند گراا را جایگزین فعالیت های وظیفه گرای سازمان نموده و از فن آوری اطلاعات استفاده می نمایند که با بکارگیری مهندسی مجدد سرعت، بهره وری، خدمت کیفیت و نوآوری بدست می آید. مهندسی مجدد شامل تجزیه و تحلیل ریشه ای سازمان و طراحی مجدد موارد زیر می باشد.
ساختار سازمانی
شرح وظایف
ساختار پاداش دهی در سازمان
گردش کارها
فرایند کنترل و در بعضی موارد
ارزیابی مجدد فرهنگ و فلسفه سازمانی
به طور کلی مهندسی مجدد شامل۴۴ عنصر استراتژی، فرایندها، تکنولوژی و کارکنان می باشد. استراتژی و فرایند ها زمینه ای برای بهره برداری از تکنولوژی ها و طراحی مجدد سیستم کاری کارکنان ایجاد می نماید.
قواعد مهندسی مجدد
اصول و قواعدی که همر و چمپی برای مهندسی مجدد ارائه کردند به شرح زیرند:
۱ ـ بر اساس نتایج سازماندهی کنید نه بر اساس فعالیتها
۲ ـ آنهایی که از فرایند استفاده می‌کنند ارجح هستند نه خود فرایند
۳ ـ آنهایی که تولید اطلاعات می‌کنند بیشتر مورد توجه باشند تا فرایند پردازش اطلاعات
۴ ـ با منابعی که از لحاظ جغرافیایی پراکنده هستند به صورتی رفتار کنید که انگار ترکیبی از سازمانهای متمرکز و غیر متمرکز هستند
۵ ـ فعالیتها را با نظمی طبیعی به هم بپیوندید و آنها را به صورت موازی انجام دهید
۶ ـ اطلاعات را یک بار و آن هم از محل تولید آن بگیرید
۷ ـ تا حد امکان شغلها را ترکیب کنید تا جایی که مدیران کارگشا و گروههای کارگشا پدید بیایند
۸ ـ برای هر موقعیت، فرایند مناسب آن را پدید آورید
۹ ـ کار را در جایی انجام دهید که منطقی است، بویژه تصمیم گیری، پردازش اطلاعات و بررسی کنترل را به عنوان بخشی از فرایند در نظر بگیرید
مزایای مهندسی مجدد
مهندسی مجدد با فرایندی کردن ساختار کسب و کار و تمرکز بر رضایت مشتری فواید بسیاری را برای سازمان به ارمغان می آورد که بعضی از آنها عبارتند از:
افزایش رضایت مشتری: از طریق کاهش زمان فرایند، بهبود کیفیت کالا / خدمت و کاهش قیمت محصول
افزایش سود آوری: در نتیجه کاهش هزینه‌‌ها، افزایش کارایی منابع سازمان، بهبود روشها و فرایندهای انجام کار و حذف خواب سرمایه
افزایش رضایت شغلی کارکنان: به واسطه کارتیمی ، دادن اختیارات بیشتر به کارکنان و غنی شدن شغل، حذف موانع وظیفه‌ای و حذف کنترل های غیر ضروری
بهبود عملکرد مدیران: با واگذاری مسئولیت انجام وظایف عملیاتی به سطوح پائین تر، فرصت بیشتری برای پرداختن به مسائل استراتژیک سازمان برای مدیران حاصل می شود، دستیابی دقیق و سریع به اطلاعات برایشان امکانپذیر می گردد، با مسطح شدن سازمان پایین ترین لایهه سازمان نزدیک شده و می توانند مسائل را از نزدیک لمس کنند این بهبودها وابسته به شرایط قبل از تغییر، کم یا زیاد خواهند بود و برآیند آنها تغییر و بهبود عظیمی در عملکرد سازمان خواهد بود و سازمان را در دستیابی به رسالتش یاری می دهد.
عوامل موثر بر شکست اجرای مهندسی مجدد
فرآیند مهندسی مجدد یک فرآیند پیچیده و پر ریسک میباشد به همین علت بسیاری از سازمانهایی که به دنبال مهندسی مجدد برای سازمان خود بودند دچار شکست شدند یکی از مهمترین عوامل شکست این سازمانها عدم توجه بر مدیریت این فرآیند بوده است چرا که اغلبب سازمانها به جای تاکید بر مدیریت فرایند دگرکونی بر خود فرآیند دگرگونی تاکید داشتند به عبارتی دیگر به جای توجه به چگونگی به دنبال چیستی بودند.
از دیگر موارد مهم در شکست این سازمانها میتوان به نادیده گرفتن کارکنان اصلی سازمان یعنی کسانی که مجری مستقیم کار هستند اشاره نمود همیشه با این موضوع را مد نظر قرار داد که این پرسنل سازمان هستند که پدید آورنده تغییر و دگرگونی در سازمان هستند و نه نظریهه ها و برنامه ها ، پس لازم است ابتدا این برنامه ها و نظریه ها با مشارکت جمعی کارکنان توام گردد .
علاوه بر دو مورد اصلی ذکر شده در فوق آمارها و بررسی های حاصله از سازمانهایی که در فرایند مهندسی مجدد دچار شکست شده اند نشان میدهد که اکثر این شکستها حاصل ۶ علت ذیل مباشد:
• عدم درک صحیح و کاملی از مفهوم و منطق دگرگونی و تغییر ات ناشی از مهندسی مجدد در سازمان توسط کارکنان
• وارد شدن بر فاز اجرایی فرآیند مهندسی مجدد بدون برنامه ریزی
• عدم مدیریت صحیح
• در نظر نگرفتن ابزار و سیستم مناسب جهت کنترل و ارزیابی فرآیند و همچنین برنامه مهندسی مجدد در عمل
• حرکت بدون مطالعه به سمت مهندسی مجدد بدون در نظر گرفتن اینکه مشکلات حاصله از تغییرات ممکن است بسیار بزرگتر از مشکلات فعلی سازمان باشد به عبارتی منافع حاصله از این تغییرات توجیه اقتصادی نداشته و یا حتی موجبات زیان دهی را در سازمان ایجاد مینماید
• عدم توجه به این نکته تغییرات در مهندسی مجدد همه سازمان را با همه ابعادش در بر میگیرد و فرهنگ کل سازمان را به هم می ریزد در نتیجه برای تغییر فرهنگ یک جامعه نیاز به فرهنگ سازی است برای قبول فرهنگ جدید باید ابتدا فرهنگ تغییر پذیری را نهادینه کرد.
عوامل موثر بر موفقیت اجرای مهندسی مجدد
چهار عامل به عنوان عواملی که شرایط موفقیت را فراهم میسازند در ذیل آورده شده است که لازم است تک تک این موارد در سازمان بررسی گردد و اگر هر یک از این چهار عامل و متغیرهای ذکر شده به صورتی ضعیف در سازمان وجود داشته باشند و وزن بالایی ندارند میبایستیی تمهیداتی جهت قوت بخشیدن به این عوامل اتخاذ گردد و شرایط لازم را بوجود آورد.
۱- احساس نارضایتی و درد سازمانی از وضعیت فعلی
احساس نارضایتی و درد بدین معنی است که سازمان در شرایطی قرار گرفته که ناگزیر به تغییر است و با تمام مشکلاتی و ریسکهایی که در مسیر اجرای مهندسی مجدد وجود دارد باز هم حرکت در این مسیر را ضروری میداند . این عمل را میتوان شبیه فردی دانست که در طبقهه چهارم یک ساختمان که در حال سوختن در آتش است ایستاده و پایین این ساختمان یک دریاچه باشد مسلما در حالت عادی هیچ فردی از طبقه چهارم به درون آب نخواهد پرید ولی در شرایطی که ماندن مساوی با سوختن باشد بدون شک فرد ریسک این سقوط را قبول کرده و درون آب خواهند پرید. همچنین علاوه بر احساس نارضایتی و درد که یک عامل اصلی محسوب میگردد عوامل تاثیر گذاری دیگری جهت ترغیب سازمان به تغییر وجودارد که این عوامل را میتوان به دو عامل اهرمهای پیش برنده داخلی و اهرمهای پیش برنده خارجی تقسیم نمود. (لازم به ذکر است که این دو اهرم عامل ایجاد ضرورت نیستند و تنها یک ترغیب کننده محسوب میگردند)
اهرمهای پیش برنده داخلی
• تغییر استراتژی سازمان
• تغییر ساختار سازمانی
• ضرورت ساده سازی
• تغییر در فرآیندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها
اهرمهای پیش برنده خارجی
• افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی
• تغییرات نیاز مشتریان
• افزایش سطح انتظارات مشتریان
• پیشرفتهای حاصل شده در فناوری اطلاعات
• محیط متغیر و نامطمئن امروزی
۲- اطلاع کامل و روشنی از منافع اجرای این دگرگونی در سازمان
البته لازم به یادآوری میباشد که عموم افراد با وجود احاس نارضایتی و درد از وضعیت موجود و درک از ضرورت تغییر و همچنین مزایای حاصله از این دگرگونی ، از تغییر فراری و بیزار هستند این نوع نگرش مبحثی به نام مقاومت در برابر تغییر را مطرح نموده و باعث آن گردیده تا عده ایی ازز متخصصین امر در زمینه شناسایی راههای غلبه بر این مقاومت تلاشهایی را انجام دهند .
دگرگونی همیشه همراه با نارضایتی میباشد حتی اگر برای تبدیل بد به بهتر باشد (ریچارد هوکر)
۳- درک مدیریت از این اینکه اعمال دگرگونی برای سازمان یک امر حیاتی و ضروری محسوب میشود و میبایست این مسئله را به صورت کامل حمایت نماید
۴- مهندسی مجدد باید در سازمان فراگیر باشد به عبارتی میبایست کل سازمان را درگیر نمود. این را باید قبول نمود که مهندسی مجدد تنها به فرآیندها و پردازشهای سازمان محدود نمیگردد بلکه ذهن افراد را نیز دگرگون مینماید.